Wat maakt iemand een goede leider? Is het kracht, visie, besluitvaardigheid of misschien juist bescheidenheid en empathie? In een wereld waar leiderschap vaak wordt geassocieerd met stoer optreden en sterke woorden, vergeten we soms dat de kern van leiderschap begint bij iets veel persoonlijkers: zelfkennis.
In deze blog neemt psycholoog én voormalig militair Erik van Helteren je mee in zijn zoektocht naar authentiek leiderschap. Aan de hand van het HEXACO-persoonlijkheidsmodel ontdekte hij hoe zijn eigen kwaliteiten en valkuilen hem vormden als leider. Hoe echte groei pas begint wanneer je jezelf onder ogen durft te zien.
Zijn verhaal laat zien dat leiderschap niet draait om het kopiëren van een stijl of het voldoen aan een ideaalbeeld, maar om het ontwikkelen van een manier van leiden die past bij wie je bent.
“Ik dacht altijd dat leiderschap alleen ging over sterk zijn en over richting geven. Maar pas toen ik mezelf leerde kennen, begreep ik wat het echt betekent om leiding te geven.”
Zo begint mijn verhaal over leiderschap. Door de jaren heen denk ik mijzelf wel te kunnen zien als een ervaren leider binnen de militaire context. Na jaren van missies draaien, opdrachten voltooien en teams aansturen, voelde ik dat er iets ontbrak. Niet in mijn prestaties, maar wel in de oprechte verbinding met mensen. Na het doen van een persoonlijkheidstest, het HEXACO-model, en het daaropvolgende gesprek veranderde mijn kijk op leiderschap voorgoed.
Eerlijkheid en Bescheidenheid (Honesty-Humility)
Op deze dimensie scoorde ik hoog. Ik ben nooit uit geweest op macht of status, maar vond het wel belangrijk dat mijn team zag dat ik de leider was. Toch merkte ik op dat ze voornamelijk mijn transparantie waardeerden, zeker bij opdrachten die fysiek en mentaal uitdagend waren. Door bescheidenheid te tonen op dit soort momenten kan je de verbinding zoeken met anderen in je team. Maar wat ik wel realiseerde was dat ik mijzelf soms te bescheiden opstelde, waardoor ik mijn visie niet altijd even krachtig genoeg uit kon dragen.
“Ik leerde dat bescheidenheid geen zwakte is, maar dat leiders ook mogen staan voor hun ideeën, zonder arrogantie.”
Ik begon mijn waarden explicieter te communiceren en mijn team volgde me met meer vertrouwen dan ooit.
Emotionaliteit (Emotionality)
Emotioneel? Voor emotionaliteit is geen ruimte binnen de militaire context. In ieder geval was dat wat ik dacht en wat ik vooral ook uitdroeg naar anderen. Toch liet mijn score zien dat ik zo niet was en dat ik soms toch diep betrokken was bij het welzijn van mijn team. Ik voelde me verantwoordelijk voor hun angst, zorgen en geluk, maar wilde hierin wel een balans blijven behouden. Misschien wel door niet altijd te laten merken dat ik met ze meeleefde of hetzelfde voelde. Op momenten is deze onverstoorbaarheid heel krachtig binnen het werk als militair, maar op veel momenten is het niet wenselijk omdat het je onverschillig kan maken.
“Ik moest leren dat empathie en gevoel tonen geen zwakte is, maar dat het ook niet betekent dat je alles op moet lossen. Soms is luisteren en het gevoel erkennen al meer dan genoeg.”
Door mijn emotionaliteit bewust in te zetten, werd ik meer en meer een steunpilaar voor mijn team zonder mijzelf te verliezen.
Extraversie (Extraversion)
Een haantje-de-voorste ben ik nooit geweest, net zoals dat ik geen geboren spreker ben. Wat ik denk wel had was een natuurlijke energie die mensen aantrok. Toch vond ik het fijn om op momenten vooral even de kat uit de boom te kijken, maar soms moet de groep toch echt tot actie worden aangezet. De balans tussen introvert en extravert (ambivert) maakt dit soms lastig, zeker omdat een hogere score op extraversie bij leiders eigenlijk wel gewenst is. Door hier bewust van te zijn, kon ik mij hier beter op voorbereiden. Dit hielp mij om teams te inspireren en te motiveren, waarbij ik zelf niet altijd in de schijnwerpers hoeft te staan.
“Leiderschap is niet alleen zenden, maar vooral ook ruimte geven. De balans tussen spreken en zwijgen is stiekem een hele krachtige.”
Ik begon steeds meer met het stellen van vragen en het aangaan van de dialoog, waarbij ik op het juiste moment toch het podium pakte om het team de juiste richting mee te geven.
Verdraagzaamheid (Agreeableness)
Mijn hoge score op aangenaamheid maakte mij denk ik best geliefd, maar soms ook conflict vermijdend. Ondanks dat ik soms best mijn geduld kon verliezen als er zaken anders liepen, had ik toch moeite met het geven van kritische feedback. Dit speelde zeker op bij momenten waarbij dit kon leiden tot een conflict of als het iemand pijn kon doen.
“Ik dacht altijd dat aardig zijn betekende dat ik confrontaties moest vermijden en als je wel een confrontatie aanging dat je er dan volhard in moest gaan. Maar de echte kracht zit in eerlijk durven zijn op een rustige en respectvolle manier. Op die manier komt het nooit in conflict met je vriendelijkheid”
Door feedback te geven vanuit respect en duidelijkheid, groeide het vertrouwen in mijn expertise en leiderschap.
Consciëntieusheid (Conscientiousness)
Hard werken en betrouwbaar zijn heb ik altijd al heel belangrijk gevonden en is iets wat ik altijd zelf na zal streven. Altijd het hoogste doel nastreven zorgde voor enthousiasme bij mijn team. Maar wat ik wel merkte was dat mijn perfectionisme soms verlammend werkte, zowel voor mijzelf als voor het team.
“Ik moest leren loslaten. Niet alles hoeft perfect te zijn, soms is goed genoeg ook echt goed genoeg.”
Ik begon steeds meer ruimte te geven voor eigen initiatief en het maken van fouten, en zag zo hoe mijn team steeds meer ging floreren en daardoor beter kon presteren.
Openheid voor Ervaring (Openness to Experience)
Zelf ben ik altijd al nieuwsgierig en leergierig geweest. Zeker over onderwerpen en thema’s die me interesseren. Ik hield van nieuwe ideeën en vond het fijn om te kunnen experimenteren, maar mijn team voelde zich soms overweldigd door de constante veranderingen die daaruit voortkwamen.
“Ik leerde dat innovatie pas werkt als mensen zich veilig voelen. Verandering vraagt om vertrouwen. Dit kan je mensen bieden door ze mede-eigenaar te laten zijn van jouw ideeën en visie.”
Mijn ideeën begon ik steeds vaker te toetsen aan de behoeften van het team en samen bouwden we op die manier aan een vernieuwende manier van werken.
Slotreflectie
Mijn reis laat zien dat leiderschap geen vaste formule is, maar een dynamisch samenspel tussen context en persoonlijkheid, wat zich uit in (leiderschap)gedrag. Met het inzicht in mijn HEXACO-profiel kon ik mijn gedrag aanpassen, door mijn natuurlijke kwaliteiten te versterken en mijn valkuilen te herkennen. Hierdoor kwam ik steeds dichter bij de leider die ik daadwerkelijk wilde zijn.
“Leiderschap begint bij zelfkennis. Pas als je jezelf begrijpt, kun je anderen echt leiden.”
